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    2018.8.6
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    2018.1.10
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TLCのアセスメントをどのように活用していただいているのか、実際の事例や導入に際しての想いなどご紹介しています。

PRACTITIONER'S VOICE


TLCプラクティショナーの活動事例
エグゼクティブコーチ 松枝 修様


「トップが変われば、会社が変わる」を信条に、経営者のエグゼクティブコーチとして活躍する松枝修さん。どのようにLCP(リーダーシップ・サークル・プロファイル)を活用しているのだろうか。企業への導入の仕方も含め、語ってもらった。
経営者にLCPを導入する時には、どのような説明をしていますか?

 エグゼクティブコーチングが主体なので、導入する時は「大きな地図」をクライアントに提案し、細かいことは説明しません。
 「大きな地図」というのは、例えば、10か月ぐらいのコーチングプランで、フェーズとしては、

 ①現状を把握する
 ②目標を設定する
 ③PDCAサイクルを回す

という3段階があることを伝えます。
 現状把握の段階でサーベイやインタビューを行いますが、使うサーベイは、グローバルリーダーとの比較ができ、5か国語に対応しているといったことを話しています。
 大事なのは、どんなツールを使うかではなく、今、経営者やチームがどうあったら良いか、何が課題なのかを話していく中で、コーチとしての信頼感を相手に感じてもらうことだと思っています。
 基本的にLCPを単体で紹介することはありません。ただし、トップがエグゼクティブコーチングを受け、「役員全体にも体験させたい。けれども、予算の関係で長い期間エグゼグティブコーチングを受けさせるのは難しい」という場合は、LCPと3回のコーチングのみ実施することはあります。
LCPを行う時に心がけていることは何ですか?
 LCPの結果を渡した後、3回コーチングをしますが、初回では、クライアントが自分自身を受け入れる状態づくりを丁寧にしています。
 まず、自分自身で自分を知ること。これまでの人生を3つぐらいの時期に分けて、どういう出来事があったのかを振り返ります。その上で、今の自分のリーダーシップや考え方にどう影響しているかということを明らかにしていくと、リアクティブの根底にある自分の思い込みやスタンスに触れていくんですね。このプロセスがとても大事だと思います。
 もちろん、その時には「思い込み」という言葉は使わず、「大事にしている考え方は何ですか?」とか、「その出来事を通じて身に着いた思考パターンが、今のリーダーシップとどうつながっていますか?」といった問いをクライアントにしています。
具体的に導入された話をうかがえますか?
どんな変化があったのか  これまで50人程の経営者やミドル層に対してLCPを導入しました。ある企業では、部下への当たりがすごく強い上司がいました。その人の想いを掘り下げていくと、「自分はもうすぐいなくなるかもしれないから、その時に部下が困らないようにしてあげたい」と考えておられました。しかし、部下からは「完璧主義、傲慢、独裁」というフィードバックがあり、そうした接し方を誰も喜んでいないし、想いを受け取っていないことがわかったのです。良かれと思ってやっていたことが、そうではなかったことに気付いた瞬間、その人は意識、行動を180度変えることを決断されました。
 また、周りから期待されて昇格したミドルクラスの人が最初にLCPを見た時に、ショックで結果を受け入 れることができませんでした。中には、ポジティブなコメントがあったにも関わらず、それらは目に入らなかったんです。
 しかし、「時々サーベイを見ておいてください」と伝えてから1か月位すると、「実は、良いことも書いてあるんですね。もう一度向き合ってみます」と言い始めて。1年後にもう1回サーベイを受けると劇的に結果が変わり、その人はやりがいを持って、チームのリーダーとしての自覚を高めたということもありました。
今後のビジネスの展望は?

 エグゼクティブコーチングの価値を一言で言えば、「経営者の役に立つこと」です。特に、利他の精神のある志の高い経営者をサポートしたいという想いがあります。コーチングは、その手法の一つです。伝統的な日本企業のトップのコーチングをもっとやりたいです。これからの世界において日本の特性をいかしたリーダーシップスタイルが必要とされています。
 トップが変われば、会社が変わる ― そこに貢献できればと思っています。
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